Menurut laporan terkait, jika biaya produksi di Amerika Serikat ditetapkan 1, biaya produksi di negara saya akan mencapai 0.96, yang cukup dekat dengan Amerika Serikat. Di beberapa industri, seperti industri tekstil, biaya pembuatannya bahkan lebih tinggi daripada di Amerika Serikat. Dalam operasi aktual, secara membabi buta menafsirkan meminta keuntungan dari manajemen sebagai pemotongan biaya dan pengurangan biaya kemungkinan besar akan merugikan perusahaan secara tidak sengaja.
Prinsip bagi suatu perusahaan untuk mengukur keunggulan biayanya adalah: dengan premis memastikan nilai produk yang sama dengan pesaingnya, mengurangi biaya perusahaan relatif terhadap pesaingnya, yaitu mencoba mengurangi biaya tanpa meningkatkan diferensiasi produk. atau layanan.
Tindakan mengurangi biaya secara membabi buta tanpa mempertimbangkan nilai produk atau layanan tidak akan pernah menciptakan keuntungan biaya bagi perusahaan, dan kadang-kadang bahkan keuntungannya lebih besar daripada kerugiannya, yang kontraproduktif.
Dalam proses manajemen pengurangan biaya, perusahaan sering memiliki fenomena mengurus satu hal dan kehilangan yang lain, menyelesaikan akun setelah jatuh, terlalu mengandalkan keuangan, tidak memaksakan kualitas, mengabaikan kepentingan pemasok, dan mengejar mode yang dangkal , dll., yang akan melemahkan efek pengurangan biaya dan bahkan menyebabkan pengurangan biaya menjadi kesalahpahaman.
Di industri manufaktur negara saya, karena lingkungan ekonomi secara keseluruhan telah memasuki normal baru pertumbuhan kecepatan sedang hingga tinggi, peningkatan faktor produksi seperti tenaga kerja, bahan mentah, dan energi lebih besar daripada peningkatan efisiensi produksi perusahaan, sehingga semakin sulit bagi perusahaan untuk beroperasi. Oleh karena itu, eksplorasi terus menerus tentang cara-cara untuk mengurangi biaya tidak diragukan lagi merupakan cara yang dapat dikendalikan bagi perusahaan untuk menyelamatkan diri.
Namun, dalam proses pengurangan biaya yang sebenarnya, perusahaan terkadang memiliki fenomena ingin cepat sukses dan cepat untung, yang harus membangkitkan kewaspadaan kita. Kesalahpahaman pengurangan biaya perusahaan terutama mencakup aspek-aspek berikut.
Kesalahpahaman 1: Memanfaatkan posisi kuat di pasar pembeli untuk menurunkan biaya pembelian secara membabi buta, yang mengakibatkan penurunan kualitas bahan baku
Untuk mengurangi biaya bahan baku, mereka sering memanggil pemasok dalam jumlah besar dan meminta mereka menurunkan harga. Jika pemasok tidak menyetujui permintaan perusahaan, hubungan kerja sama akan segera diakhiri. Faktanya, ini adalah kesalahpahaman yang dapat dengan mudah dilakukan oleh perusahaan dalam mengurangi biaya.
Menghadapi situasi ini, banyak pemasok harus dengan enggan menerimanya, tetapi mereka mengajukan permintaan yang tidak masuk akal ini kepada pemasok hulu mereka di langkah selanjutnya. Pada akhirnya, ada banyak suara pemotongan harga di seluruh rantai industri.
Di seluruh rantai nilai suatu perusahaan, ada ketergantungan di antara setiap mata rantai. Manajemen biaya link selanjutnya harus didasarkan pada manajemen biaya link sebelumnya. Minimisasi biaya pada link sebelumnya tidak berarti link selanjutnya Biaya juga akan diminimalkan, belum lagi biaya seluruh rantai nilai juga akan diminimalkan.
Beberapa perusahaan secara sepihak mengejar pengeluaran biaya terendah dalam proses pengadaan, dan kemudian bahan baku yang dibeli menjadi murah dan berkualitas buruk. Jika optimalisasi biaya memang dicapai dalam proses pengadaan saja, namun biaya proses produksi meningkat karena kualitas bahan baku yang buruk, biaya departemen penjualan meningkat, dan kepuasan pelanggan menurun. Jika Anda meringkas masalah ini, Anda akan menemukan bahwa seluruh Biaya di sepanjang rantai nilai meningkat.
Terlebih lagi, karena turunnya harga beli, bahan baku menjadi jelek dan terjadi kecelakaan kualitas, yang berujung pada rusaknya merek perusahaan.
Kesalahpahaman 2: Secara sepihak menganggap keunggulan biaya hanya sebagai pengurangan biaya produksi
Sebagian besar manajer secara alami akan memahami biaya sebagai biaya produksi, dan membatasi pengurangan biaya pada proses kegiatan produksi, dan tidak ada lagi yang harus dilakukan.
Faktanya, dalam industri manufaktur tradisional, biaya produksi hanyalah sebagian dari total biaya, terhitung sekitar 50-70 persen , dan sebagian besar biaya dihasilkan di bidang penelitian dan pengembangan teknologi, pemasaran , layanan konsumen, dll., tetapi tidak termasuk dalam analisis biaya. Sering mendapat sedikit perhatian.
Oleh karena itu, sambil memperhatikan pengurangan biaya produksi, perlu dicari cara untuk mengurangi biaya dari perspektif seluruh rantai pasokan. Jika tidak, jika biaya produksi terlalu terbatas, tidak hanya efeknya tidak akan cukup jelas, tetapi terkadang hal-hal akan terbalik.
Kesalahpahaman 3: Pengurangan biaya dianggap sebagai biaya terendah di semua mata rantai dari seluruh rantai pasokan
Rantai pasokan berpusat di sekitar perusahaan inti. Melalui pengendalian arus informasi, logistik, dan arus modal, mulai dari pembelian bahan baku, pembuatan produk antara dan produk akhir, hingga pengiriman produk ke konsumen melalui jaringan penjualan. Beberapa manajer percaya bahwa perusahaan harus Mengejar minimalisasi biaya pengeluaran di semua link.
Rantai pasokan adalah sistem yang terdiri dari serangkaian aktivitas nilai tambah yang saling bergantung dari perusahaan. Biaya setiap tautan saling memengaruhi, dan terkadang bahkan pasang surut. Oleh karena itu, melalui koordinasi timbal balik dan optimalisasi berbagai mata rantai pasokan Membawa peluang untuk pengurangan biaya dan mengejar optimalisasi biaya total.
Kesalahpahaman 4: Memahami pengurangan biaya sebagai pengurangan institusi secara radikal, merampingkan tenaga kerja, dan mengurangi manfaat, dan menganggap ini sebagai tanda keberanian reformasi
Perusahaan Cina biasanya memiliki manajemen yang luas dan efisiensi pemanfaatan sumber daya yang rendah. Oleh karena itu, memperkuat manajemen biaya sangat penting untuk profitabilitas perusahaan.
Namun, inti dari pengurangan biaya adalah untuk meningkatkan rasio input-output yang diukur dalam mata uang, daripada meningkatkan koefisien input-output secara membabi buta, atau mengurangi biaya secara membabi buta. Namun yang disayangkan adalah banyak perusahaan yang salah paham dalam manajemen biaya, terutama dalam hal manajemen biaya manusia. Mereka ingin kudanya berlari kencang dan ingin kudanya makan lebih sedikit rumput. Apakah ini mungkin? Hasilnya hanya bisa berupa eliminasi terbalik, uang buruk mengeluarkan uang baik, dan menjadi basis pelatihan bakat bagi rekan-rekan.
Siapa pun yang memiliki sedikit akal sehat ekonomi harus memahami apa itu biaya yang sesuai: semakin tinggi pengembalian dari membayar biaya tertentu, semakin rendah biayanya, dan jika biaya yang dibayarkan tidak dapat menghasilkan pengembalian, itu sia-sia. Biaya tenaga kerja tidak dinilai dari tingkat upah yang dibayarkan oleh perusahaan, tetapi dari nilai kontribusi pekerja kepada perusahaan.
Kesalahpahaman 5: Mengabaikan dampak penting dari pengembangan produk dan penelitian dan pengembangan teknologi pada desain biaya produk
Desain produk seringkali memperhitungkan pengaruh persaingan pasar, permintaan konsumen, kapasitas produksi pabrik, dan biaya bahan baku. Setelah produk jadi diselesaikan, 60 persen dari biayanya akan dikunci. Dalam hal operasi tertentu, itu hanya dapat dicapai dengan meningkatkan efisiensi dan rasio input-output. Untuk mengurangi biaya, efeknya cukup terbatas.
Oleh karena itu, perusahaan harus menganggap biaya penelitian dan pengembangan sebagai penghubung utama dalam pengurangan biaya rantai pasokan, dan secara komprehensif mempertimbangkan biaya desain dari aspek akses mudah ke bahan baku, proses produksi yang matang, efisiensi produksi yang stabil, dan distribusi produk yang nyaman, sehingga dapat mengurangi biaya perusahaan. Strategi terdepan menang di garis start.
Kesalahpahaman 6: Kurangnya perspektif dan perencanaan untuk analisis biaya yang dinamis dan komprehensif
Selain menganalisis perilaku biaya pada titik waktu tertentu, perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahan biaya absolut dan biaya relatif dari aktivitas nilai dari waktu ke waktu. Beberapa tindakan perbaikan memiliki efek yang jelas pada pengurangan biaya pada titik waktu tertentu, tetapi seiring berjalannya waktu, efek tersebut menunjukkan fenomena pelemahan yang cepat. dihapus.
Perusahaan dapat menganalisis biaya secara dinamis, memprediksi kemungkinan perubahan dalam penggerak biaya aktivitas nilai, dan mengambil tindakan yang sesuai dengan cepat untuk menempatkan diri pada posisi keunggulan biaya. Memastikan daya tahan keunggulan biaya dan mencegah pesaing meniru tergantung pada efek gabungan dari beberapa faktor yang mengurangi biaya. Skala produk, keunggulan sistematis, dan biaya teknologi eksklusif lebih tahan lama daripada penggerak biaya lainnya.
Keunggulan kompetitif yang diperoleh melalui interaksi beberapa mata rantai nilai dapat menyulitkan pesaing untuk meniru dan memungkinkan perusahaan mempertahankan keunggulan biaya yang bertahan lama. Oleh karena itu, efek pengurangan biaya tidak dapat dinilai hanya pada simpul waktu tertentu.
Kesalahpahaman 7: Kontradiksi dan efek silang dari faktor pengurangan biaya
Ketika perusahaan mengurangi biaya, karena kurangnya perencanaan keseluruhan dan perencanaan sebelumnya, seringkali menghasilkan cara yang kontradiktif untuk mengurangi biaya dari berbagai mata rantai.
Mereka mencoba untuk meningkatkan pangsa pasar dan mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi, tetapi menghasilkan berbagai produk dengan berbagai spesifikasi. Akibatnya, mereka meningkatkan biaya manajemen dan mengurangi skala ekonomi. Mereka menempatkan pabrik dekat dengan konsumen untuk menghemat biaya transportasi, tetapi biaya produksi meningkat karena dispersi output.
Pada saat yang sama, karena perbedaan biaya produk sering mempengaruhi daya saingnya di pasar yang berbeda, perusahaan mungkin memberi harga terlalu tinggi pada produk atau pelanggan tertentu, sambil mensubsidi harga untuk produk atau pelanggan lain. Subsidi silang harga yang tidak disengaja seringkali membuat produsen yang kompetitif memiliki kesempatan untuk memanfaatkannya.
China adalah negara manufaktur besar, dan topik "Made in China" secara alami telah berlangsung lama. Saat ini, industri manufaktur kelas atas diunggulkan oleh kebijakan nasional, dan dengan mengandalkan fondasi industrinya sendiri, dapat dikatakan memiliki stamina yang kuat dan pertumbuhan yang pesat.
Namun, industri manufaktur kelas bawah tidak memiliki teknologi, merek, dan posisi pasar. Itu berjuang untuk bertahan dalam persaingan. Terlebih lagi, industri manufaktur kelas bawah justru merupakan badan utama industri manufaktur negara saya. Mereka tidak memiliki terobosan besar dalam inovasi teknologi dan peningkatan industri. Di masa depan, bagaimana mendasarkan diri kita pada keunggulan kita sendiri, menghindari kekurangan, menerobos persaingan melalui integrasi sumber daya yang efisien, dan memenangkan keuntungan kompetitif melalui pengurangan biaya yang jinak, sehingga menciptakan peluang untuk langkah pengembangan selanjutnya, merupakan masalah yang semua orang memperhatikan dan memecahkan.
Perusahaan harus menyesuaikan sistem pemasok pengadaan, menyerap dan memperkenalkan konsep manajemen pemasok yang lebih maju, dan mempromosikan mekanisme win-win.
